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Approche

L'approche de Recto Verso s'articule autour de trois notions fondamentales : le sens, l'identité, l'autonomie. Trois notions fondées sur la conviction que seule une démarche « sur mesure » peut répondre aux attentes spécifiques d'un client.


Nous nous attachons à comprendre les caractéristiques propres à chaque situation, à chaque entreprise, et à les intégrer dans notre réflexion. Connaissant particulièrement bien le monde de la santé, nous savons la complexité des problématiques rencontrées : une solution expérimentée avec succès dans un cas ne conviendra pas dans un autre. Notre force de propositions réside dans cette alliance d'expertise et de regard extérieur.

Bousculer les évidences, remettre en cause seshabitudes, risquer la nouveauté. Bref, sortir de sa « zone de confort » : cela n'a rien d'évident. Des freins peuvent apparaître, des ajustements s'avérer nécessaires. Il est essentiel d'accepter cette éventualité et de s'y préparer. En cela, nous reprenons cette phrase de Nelson Mandela : « Je ne connais pas l'échec. Soit je réussis, soit j'apprends ».

Donner du sens

Donner du sens, car trop de salariés ne savent plus vraiment aujourd'hui pourquoi – ni pour quoi – ils se lèvent tous les matins.

Nombre d'entre eux s'interrogent sur la finalité même de leur mission : « Est-ce que je travaille pour moi ? Pour mon entreprise ? Pour mes clients ? ». D'autres cherchent une forme de légitimité sans forcément savoir où et comment l'obtenir : « Auprès de mes collègues ? De ma hiérarchie ? De mes interlocuteurs ? ». Ces questions n'ont rien d'anodin, car elles conditionnent pour une part l'énergie que l'on met dans son travail.

De leur côté, certaines entreprises ont du mal à identifier et à incarner les valeurs qu'elles portent. Des mots tels que « efficacité », « équité », « cohésion », finissent pas être vidés de leur contenu. La notion de reconnaissance, moteur essentiel de l'engagement dans l'entreprise, se dissout dans un « intérêt général » qui échappe aux salariés.

Notre proposition : redonner du sens. S'appuyer sur les salariés, les encourager à puiser dans leurs ressources et leurs schémas mentaux pour définir eux-mêmes la conception qu'ils ont de leur métier. L'entreprise peut les accompagner dans cette quête en se montrant cohérente dans son schéma d'organisation, son modèle de développement et ses perspectives à long terme. Bref, en partageant sa vision avec ses collaborateurs.

Ce travail de fond suppose de prendre le temps d'expliquer la portée des changements envisagés, de les anticiper. C'est la condition nécessaire pour, ensuite, opérer ces changements et, surtout, en évaluer l'efficacité – car « changer pour changer » risque d'engendrer déceptions et déconvenues si l'on ne prend pas la peine, justement, d'y mettre de sens.


Restaurer l’identité

Restaurer l'identité, car trop de salariés se sentent comme des pions dans un système qui les dépasse.

De fait, la logique d'organisation d'une entreprise échappe parfois à ceux-là mêmes qui la font vivre. Qu'elle soit verticale, horizontale ou transversale, que l'on y parle « pôles », « services » ou Business Unit, cette organisation ne répond pas toujours aux interrogations fondamentales d'un salarié : quelle est ma fonction ? ma valeur ajoutée ? mon rôle précis dans cet ensemble ? En d'autres termes, qui suis-je au sein du collectif ?

Notre proposition : restaurer l'identité. Au niveau global, cela suppose que l'entreprise ait au préalable défini ses forces, sa spécificité, les valeurs qu'elle souhaite porter. Or bien souvent cette étape est négligée du fait de la croyance que ces notions sont évidentes et communes à tous.

Au niveau individuel, cela suppose de trouver – en soi-même – cohérence, fierté de ce que l'on fait, sentiment d'être utile. Bref, de trouver sa juste place entre « moi », « nous » et « les autres ». Il s'agit de mettre en œuvre ce que les spécialistes appellent le « trépied du bien-être », c'est-à-dire cet équilibre fragile et indispensable entre travail, famille et vie sociale, puisque le premier nourrit les deux autres et s'en nourrit.


Développer l’autonomie

Développer l'autonomie, car trop de salariés entravent leur capacité d'initiative à cause d'un sentiment de peur diffuse – peur de se faire remarquer, de prendre des risques, d'échouer. Divers facteurs expliquent ce sentiment :

Les nouvelles technologies auraient dû s'adapter à l'individu et le libérer des tâches ingrates, favorisant son épanouissement et sa créativité. En pratique, c'est l'individu qui doit s'adapter à ces technologies, d'où un sentiment préjudiciable d'impuissance et de manque de confiance dans les outils à sa disposition.

Les 35 heures auraient dû favoriser une nouvelle organisation fondée sur la souplesse et l'efficience. En pratique, elles ont abouti à un morcellement des missions et à une dilution des structures hiérarchiques, donnant à certains salariés l'impression de « faire plus (de tâches) avec moins (de moyens) ».

Le développement d'Internet et des mobilités géographiques aurait dû alléger les contraintes horaires. En pratique, les champs personnel et professionnel s'entrelacent dans un flux d'urgences continu qui abolit les frontières du temps. Il devient parfois difficile de distinguer l'urgent et l'important, le nécessaire et l'accessoire.

Notre proposition : développer l'autonomie, c'est-à-dire redonner des marges de manœuvre, encourager les initiatives. Lutter contre cette perte de repères dommageable pour tous - pour l'entreprise, qui a parfois du mal à incarner les valeurs qu'elle porte, et pour les salariés, qui ne savent plus ce qu'on attend d'eux. Faire confiance aux hommes, les responsabiliser de façon positive. Car c'est en nourrissant l'estime de soi individuelle que l'on nourrit la force collective d'une entreprise.

Cette approche est particulièrement efficiente dans le monde de la santé, tant les enjeux y sont multiples, complexes et parfois contradictoires : champ individuel et collectif, technique et humain, médical et non médical, court terme et moyen terme, coût et efficacité, soins et guérison, care et cure...

Olivier vincent

Vincent Olivier
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